Itseohjautuvuus vaatii enemmän johtamista – ei vähemmän

Teksti: Pauliina Sneck
Lukuaika: n. 7 minuuttia

Kun työpaikkailmoituksessa lukee ”etsimme itseohjautuvaa asiantuntijaa”, mitä sillä oikeastaan tarkoitetaan?

Sitäkö, että saat päättää itse, milloin ja miten työsi teet? Vai sitä, että vastuu siirtyy sinulle myös silloin, kun suunta, prioriteetit tai rajat eivät ole selviä?

Itseohjautuvuudesta on tullut työelämässä oletusarvoinen käsite, joka lupaa paljon sekä työntekijälle että työnantajalle. Sen ajatellaan tuovan vapautta, motivaatiota ja parempia tuloksia. Lupaus ei sinänsä ole tyhjä. Mutta toteutuakseen se vaatii oikeat olosuhteet ja rakenteet. Ilman näitä lähtökohtia  itseohjautuvuus voi kääntyä itseään vastaan.

Kun itseohjautuvuuden käsitettä ei ole organisaatiossa purettu auki, voi käydäkin niin, että se koetaan ennemmin kuormana kuin voimavarana. Työtä tehdään itsenäisesti, mutta ilman riittävää tukea: roolit jäävät epäselviksi, työmäärä kasvaa ja vastuu kasautuu. Viheliäinen kierre syntyy, kun työntekijälle ei ole selvää, mitä oikeastaan odotetaan. Tällöin päätöksiä tehdään yksin, ja seurauksena epävarmuus omasta työstä kasvaa.

Työterveyslaitos on todennut, että kuormitus lisääntyy erityisesti silloin, kun vastuuta lisätään ilman todellista mahdollisuutta vaikuttaa omaan työhön. Tilanne on monelle tuttu: olet vastuussa, mutta et täysin tiedä, mikä riittää. Saat päättää, mutta et ole varma, keneltä kysyä silloin kun sille on tarve. 

Tämä artikkeli on osa Specian juttusarjaa työajasta ja hyvinvoinnista. Aiemmissa osissa tarkastelimme työajan käsitteen muutosta, kognitiivista kuormaa ja työajan rajojen hämärtymistä etätyön aikakaudella. Tällä kertaa pohdimme syvemmin luottamusta ja siihen liittyvää itseohjautuvuutta: jos työtä ei ohjata ulkoapäin, kuka päättää rajat?

Kun lupaus ja todellisuus eivät kohtaa

Itseohjautuvuus voi parhaimmillaan lisätä työn imua ja vähentää stressiä. Tämä yhtälö ei kuitenkaan synny tyhjästä. Se edellyttää toimivia rakenteita, osaamista ja motivaatiota.

Jos jokin näistä puuttuu, lopputulos näyttää usein tältä:

”Hoida itse parhaaksi katsomallasi tavalla, kunhan nähdään tuloksia.”

Se kuulostaa ensin ehkä vapaudelta, mutta käytännössä tarkoittaa monen asiantuntijan kohdalla, että työn rajat jäävät määrittelemättä.

Kun tuki työlle puuttuu, seuraukset näkyvät nopeasti. Erityisen haavoittuvassa asemassa ovat esimerkiksi ne, jotka ovat uransa alussa. Heillä ei ole vielä kokemusta siitä, millaista itseohjautuvuutta organisaatiossa odotetaan, miten priorisoida tai milloin pyytää apua. Silloin itseohjautuvuus ei tunnu vapaudelta vaan kohtuuttomalta vastuulta selviytyä yksin.

Itseohjautuvuus haastaa johtamista

Yksi sitkeimmistä väärinkäsityksistä on: mitä itseohjautuvampaa työ on, sitä vähemmän sitä pitää johtaa.

Todellisuudessa tilanne on päinvastainen.

Itseohjautuvuus nimenomaan vaatii johtamista, ja haastaa käsitystä työn johtamisesta. Itseohjautuvuuden johtaminen ei ole työn valvontaa, vaan suunnan, rajojen ja tuen varmistamista.

Ylemmät Toimihenkilöt YTN:n data osoittaa, että vaikka yleisin työaika on 37,5 tuntia viikossa, asiantuntijat ja esihenkilöt tekevät töitä keskimäärin 40,4 tuntia. Lisäksi kertyy harmaata työtä, eli iltaisin ja viikonloppuisin tehtyä, kirjaamatonta työaikaa keskimäärin 3,9 tuntia viikossa. Se tarkoittaa lähes 200 tuntia vuodessa työtä, joka ei näy missään.

Etätyö on lisännyt joustavuutta, mutta samalla se on muuttanut sitä, miten työn tekeminen todellisuudessa työpaikalla näkyy. Kaikkea ei enää nähdä. Kaikkea ei enää huomata.

Tässä syntyy itseohjautuvuuden keskeinen riski: työt kyllä etenevät, mutta kuormitus jää herkästi huomaamatta, tai sen äärelle pysähdytään kun on liian myöhäistä.

Luottamus ei synny itsestään

Kysyin kokemuksia aiheeseen liittyen Linkedinissa. Eräs asiantuntija kuvasi työyhteisössä vallinnutta “luottamusta” sillä, että esihenkilö vetäytyi päätöksistä useimmiten kokonaan pois, eikä ottanut riittävän selkeästi kantaa kriittisissä kohdissa. Hän antoi työntekijöiden itse päättää mihin suuntaan työtä viedään perustellen, että “luotan sinuun, olet oman työsi paras asiantuntija”. Tämä ei ole luottamusta, vaan vastuunsiirtoa. 

Luottamuksesta puhutaan paljon, mutta käytännössä se on arjen tekoja.

Luottamuksen ilmapiiri työyhteisössä ei siis synny siitä, että todetaan ”meillä luotetaan”. Se syntyy siitä, mitä tapahtuu työpaikan kohtaamisissa:

• kysytäänkö miltä työn tekeminen tuntuu vai keskitytäänkö vain siihen, mitä saadaan aikaan
• uskalletaanko työyhteisössä sanoa, että ei ehdi 
• huomataanko, jos joku kuormittuu liikaa

Etä- ja hybridityössä tämä korostuu. Kun kahvitauot ja käytäväkeskustelut katoavat, tilalle jää helposti vain kalenterimerkintä: ”tiimin retro 15 min”. Silloin luottamusta ei voi jättää sattuman varaan. Se pitää rakentaa tietoisesti.

Ilman avoimuutta syntyy helposti kaksi rinnakkaista epävarmuutta:

Asiantuntija miettii: Tekeekö muut yhtä paljon? Onko tämä normaalia? Saanko sanoa ei vai näytänkö silloin siltä, etten pärjää?

Esihenkilö miettii: Pärjääkö tiimi? Kuka kuormittuu? Miten tuen, jos en näe arkea?

Kun itseohjautuvuus eristää

Itseohjautuvuus voi parhaimmillaan lisätä vapautta. Pahimmillaan se eristää.

Yksinäisyys työssä on edelleen häpeällinen asia, vaikka se on yleinen kokemus. Kukaan ei halua myöntää, että tuntee itsensä ulkopuoliseksi, vaikka moni tuntee samoin. Ulkopuolisuuden tunne, yksin jääminen, ja siitä seuraava työyksinäisyyden kokemus on etenkin nuorten työntekijöiden kohdalla todellinen uhka tällä hetkellä. Työyksinäisyydellä on tutkimusten mukaan yhteys työuupumukseen. 

Työ siiloutuu, tieto ei liiku ja hiljaiset signaalit katoavat. Olen kuullut tilanteista, joissa kukaan ei huomannut, että kollega jäi täysin yksin työtehtäviensä kanssa – koska kukaan ei oikeastaan kysynyt! Ei siksi, ettei olisi välitetty, vaan siksi, että rakenteet eivät kannustaneet kysymään. 

Tällöin kysymys ei ole yksilön kyvykkyydestä vaan rakenteista: onko organisaatiossa tapoja, jotka pitävät ihmiset kiinni toisissaan, myös etänä? Ja miksi ajattelemme usein, että yksilön vastuulla on pysyä mukana, vaikka se on todellisuudessa kiinni työyhteisön rakenteista?

Mitä esihenkilö voi tehdä?

Keskeinen periaate on yksinkertainen: kun vastuuta lisätään, myös valtaa ja tukea täytyy lisätä. Vallan käsite työntekijälle on aivan yhtä tärkeä kuin johdolle. Valta tarkoittaa työntekijälle sitä, että hän kokee voivansa vaikuttaa omaan työhönsä. Tämä kokemus taas lisää hallinnan tunnetta ja luottamusta.

Käytännössä tämä tarkoittaa neljää asiaa.

1. Keskustele kuormasta, älä vain tuloksista

Pelkkä projektin tai työtehtävän etenemisen kysyminen ei riitä. Tarvitaan myös kysymys: ”Miltä tämän tekeminen tuntuu?” 

Kuormituksesta puhuminen on sensitiivinen aihe varsinkin työntekijälle, ja tämä esihenkilön olisi hyvä tiedostaa. Juuri sen takia työn tekemiseen liittyvä tunnepuhe on tärkeää! Kun tunnepuheesta tulee arkista, myös kuormitukseen liittyvä stigma hälvenee. Avoin puhe kuormituksesta ei ole merkki heikkoudesta.  

2. Suhteuta tavoitteet resursseihin yhdessä

Yksi rehellinen kysymys voi muuttaa paljon: ”Kuinka moneen näistä projekteista meillä oikeasti on kapasiteettia?”

Itseohjautuvuus ei tarkoita, että asiantuntija priorisoi yksin mahdottoman yhtälön, vaan priorisointi tehdään yhdessä. Esihenkilön tehtävä on kantaa viime kädessä vastuu siitä mikä kulloinkin on tärkeää. Ja kun työn kuormituksesta on luontevaa puhua työyhteisössä, myös arvio resurssien riittävyydestä realisoituu. 

3. Rakenna avoimuutta ilman kontrollia

Avoimuus ei ole sitä, että seurataan, milloin työntekijä kirjautuu sisään Teamsiin tai milloin viimeinen sähköposti lähtee illalla. Avain avoimuuteen on prosessien ja käytäntöjen läpinäkyvyys.

Se on sitä, että tiedetään:

• mitä tehdään
• miten työ jakautuu
• missä mennään

Työajanseuranta on lakisääteinen velvollisuus, mutta sitä voidaan käyttää joko kontrolliin tai oppimiseen. Käytetäänkö sitä kysymään ”onko kuorma kohtuullinen?” vai ”oletko tarpeeksi töissä?” Ensimmäinen lähestymistapa rakentaa luottamusta. Jälkimmäinen nakertaa sitä.

Avoimuus tarkoittaa myös sitä, että tieto kulkee. Että asiantuntija tietää, mitä muut tekevät, ja että kuorman jakautuminen on näkyvää. Kun työ siiloutuu, luottamus rapautuu.

4. Rakenna kohtaamisia, jotka kantavat

Tiimien säännölliset kohtaamiset tarvitsevat tilaa myös epävirallisille hetkille. Ei vain asiapalaverit, vaan myös kahvit, lounastauko yhdessä, vaikka etänä. Hetket, joissa ei tarvitse tuottaa mitään, vaan saa vain olla.

Nämä hetket eivät ole oikeasti tehotonta aikaa. Ne ovat niitä hetkiä, joissa työyhteisön jäsenten välinen luottamus rakentuu. Luottamus syntyy arjen pienissä kohtaamisissa. Kun ne katoavat, luottamuksen rakentaminen vaikeutuu.

Tuki ei ole kontrollia

Keskustelu itseohjautuvuudesta ajautuu usein vastakkainasetteluun: joko kontrolloidaan liikaa tai jätetään ihmiset yksin.

Todellisuudessa toimiva työ rakentuu jonnekin näiden väliin.

En väitä, että esihenkilöiden olisi helppo löytää tätä tasapainoa. Se vaatii jatkuvaa herkkyyttä kuunnella, rohkeutta kysyä ja kykyä muuttaa suuntaa tarvittaessa.

Ajattelun muutos voisi kuitenkin näyttää tältä:

• Esihenkilö ei oleta tietävänsä kaikkea, vaan kysyy aktiivisesti
• Työaikaa ei mitata vain tunteina, vaan kuormituksen ja palautumisen näkökulmista käsin
• ”Sano jos et jaksa” muuttuu muotoon ”kysyn säännöllisesti, miten jaksat”
• Itseohjautuvuus ei ole ”selvitä itse” vaan ”saat vaikuttaa, et ole yksin”

Kolme kysymystä omalle työpaikalle

Itseohjautuvuus voi olla voimavara tai vastuunsiirtoa. Jotta tätä eroa on helpompi tehdä, voi kysyä esimerkiksi näitä kysymyksiä:

Asiantuntijalle: Tiedätkö, keneltä saat tukea? Voitko oikeasti sanoa ”en ehdi”?  Pääsetkö vaikuttamaan siihen, miten työsi teet, vai myös siihen, mitä sinun odotetaan tekevän?

Esihenkilölle:  Tiedätkö, miltä tiimisi kuormitus tuntuu? Kysytkö jaksamisesta vai vain tuloksista? Onko sinulla itselläsi riittävästi tukea?

Organisaatiolle: Onko teillä rakenteet, jotka mahdollistavat sekä itseohjautuvuuden että tuen? Tulkitaanko ”itseohjautuvuus” vapautena päättää vai vapautena kysyä apua?

Aito luottamus ei tarkoita, että ihminen jätetään yksin päättämään rajoistaan. Se tarkoittaa, että rakennetaan yhdessä ympäristö, jossa rajoja  on ylipäätään mahdollista pitää. 

---

Lähteet:

• Martela, Frank & Hakanen, Jari & Hoang, Nhi & Vuori, Johanna (2021). Itseohjautuvuus ja työn imu Suomessa. Aalto-yliopisto ja Työsuojelurahasto.
• Ylemmät Toimihenkilöt YTN (2024). YTN-data – Asiantuntija- ja esihenkilötyön palkat ja työolot.
• Karttunen, Jenni (2022). Itseohjautuva työ voi kuormittaa. LAB-ammattikorkeakoulu.
• Tilastokeskus (2023). Työolot.
• Työterveyslaitos (2025). Vastuun ja vallan jako työelämässä voi tehdä hyvää.
• Edmondson, Amy (2018). The Fearless Organization. Harvard Business Review Press.
• Brown, Brené (2018). Dare to Lead. Random House.